饰品之家讯：一个新品牌如何在区域内打？是穷追不舍、不获全胜决不收兵呢？还是半途而废、偃旗息鼓、中途撤兵换将呢？

在以往的中，我们经常会碰到这样的局势，在某一个区域主推某个产品的过程中，碰到挫折，碰到强劲对手，我们是信心百倍、勇往直前，做到不获全胜决不收兵，还是偃旗息鼓、迅速撤兵呢？应该说，这是一个重大策略问题，如果这个问题不搞清楚，势必导致战术操作上的失误，造成方方面面的损失和浪费。

总体来说，任何一个公司最大的期望值是以开发较好的为主，做好深度开发，把“做深、做细、做透亮”。但在具体操作实施过程中，如何认识基础呢？如何认识产品架构呢？如何把握时机呢？

一、我们必须弄清楚的几个关键问题

1、产品和品牌如何理解

大家知道，任何一个产品架构一个品牌，都不是自然、简单的过程。一个产品推向，能够，一个品牌推向，也能够。但产品求得一时，品牌却能求得一世。的品牌，必将经受得住时间和质量的双重积累。百年可口可乐拥有一世品牌，百年可口可乐追求的不仅仅是占有率，而在更大程度上，深化为追求消费者的占有率。

但是，中国，至少是酒类，并不按照的游戏规划操作。始作俑者，当然是山东的“二孔”，最大者即为“秦池”。

所以，我们理解把“做深、做细、做透亮”应该涵盖两重意义：一重是注重产品，追求一朝占有，不断地求得短期效益；一重是加重品牌，追求天长地久，更好地求得长期效益。无论是产品，还是品牌，其出发点、着眼点都是“以开发较好的为主”。

2、一个应该主推几个产品

的主体是消费者，“消费者是王”。的起点是消费者，终点依然是消费者。把“做深、做细、做透亮”，目的就是让消费“认知、认同、认购”，并形成消费热潮。有了消费者消费，就有了。有大、中、小之分。作为制造商，终极目的都是想把蛋糕做大，追求大份额。但是，一个新产品的定位适宜于中小，稳扎稳打。虽然新产品要积极引进，鼓励代理商要不断地推展新产品，但是，在一段时期内，中价位的新产品必须主推一个品牌，不应该在一个推展两个不同品牌的产品。如去年S公司在河南某些，如南阳、甚至是郑州这样的大，

主推两个风马牛不相及的A品牌酒和B品牌酒，分散了有限的广告传播资源，其结果是“撑篙担柴，两头失落”。相反，秦皇岛一家代理商主推A品牌酒，做深做细终端促销，A品牌酒取得了较好的成绩，1-3月份，共99.8吨，为的后续发展奠定了良好的品牌扩张基础。

3、“开发较好的”判断的标准是什么

定位于中、小，还必须是有绝对潜力的，即“开发较好的”。进入这个之前，人员还必须写出该的综合考察报告，包括主要竞争对手的分析等等。判断一个是否“开发较好”，关键标准有两条。一个标准是，这是首要的标准，是否有一个好的代理商。一个主要是终端消费促销与否，关键取决于代理商的配合程度。一个优质客户具备五个必要条件，一是要干劲大，信心足，社会关系好；二是要思想专一，理念与厂家趋于一致；三是要有促销终端的直销人员及送货车；四是要的是有固定的分销；五是资金充足。第二个标准是要有一个好的品牌、其包装、其价位、其口感都要适应这个，适合消费者的口味及品味，总而言之，要适应这个的酒店消费，以领袖消费者带动大众化的消费。只有这样，才能有竞争力，才能突出上量，才能挤占。

二、是攻，是撤，在运作中关键要把握以下几点

1、竞争对手的实力

主要从以下几个方面了解：1）该产品进攻该出于什么目的？长期的？还是短期的？2）该产品的包装、价格、及促销手段与此我们主推产品是否接近，谁有优势？3）该产品选择的代理商与我们的代理商相比，谁的能力强？4）该产品的口感、质量在该反映如何？5）该产品在核心酒店日出货量如何？是否形成了一个比较好的拐点？

2、我们主推产品的绝对潜力及上行空间如何

主要从以下几个方面掌握：1）消费者对主推产品的综合反映如何，包括口感、包装、价格等？2）代理商对是否拥护，利润多大？通路的留利结构如何？3）该产品在区域的反映是缘于内因，还是外因？内因主要是指产品的内在的综合要素，外因是指份额，媒体战术，其它品牌的影响等？4）消费者对主推产品的喜好度及忠诚度如何？5）代理商是否有持久战的信心及诚意如何？6）与竞品相比，该产品在核心酒店的日出货量是否有良好的走势？

3、媒体战术如何

1）媒体组合是否重在质量，是否做到了有效性？

2）媒体组合是否注重当地实际情

况，广告排期是否分阶段具有连续性？

3）媒体实施是否到位？

以上问题弄清楚了，标准尺度掌握好了，了解掌握的要素彻底弄明白了，人员就应该“咬定青山不放松”，即使前面是地雷阵，还是万丈深渊，都应该发扬“三心”精神——必胜的决心、持久的恒心、坚定的信心——勇往直前，义无反顾，把“做深、做细、做透亮”。

“做深、做细”具体而言，就是通路的“精耕细作”。对于人员来讲，就要熟练运用深度分销运作系统，加强，而且，须向纵深发展，分销渠道形成化、档案化、制度化。酒店要有定向，商超要有定向，二、三级分销商也要有定向，即主攻城市的每个核心街区，城市周边的大镇子，都要直接发展1--2家分销商。这样的目标重点，必须打好酒店、商场的阵地战，而且，必须强调持久战，做到不获全胜，决不收兵。

同时，媒体组合，重在质量，并结合当地实际；广告排期，分阶段具有连续性。

如果瞄准的不做透亮，就会功亏一篑。打一个形象的比喻，就好比一壶开水即将沸腾时，却釜底抽薪，冷却下来了。过些时日，又需要开水，还得重新加薪燃烧，其损失可谓惨矣。来源:报关员培训网

反之，一个没有形成较好的，没有达到上述两个“标准”，——代理商信心不足，左右摇摆，甚至阳奉阴违；主推产品经过前期洗礼，综合评估在内因上的确存在着诸如包装价位等不利因素，在绝对潜力的上行空间过于狭小，也就是内因外因都不利的情况下，就应该有所取舍，该半途而废的就必须半途而废，该偃旗息鼓的就必须偃旗息鼓，毫不迁就，毫不姑息，毫不手软。要坚决避免消耗战，正如古井集团董事长王效金先生所言：“在一个上，打不起来的就不要一个劲地在那里消耗，脑子不要太死，要用灵活的办法出来解决问题。这个时候，要及时调整好心态，改变布局和策略，重点推进渗透之法。”

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